Comment gérer le changement en entreprise quand ceux qui le dirigent ne se sentent pas prêts eux-mêmes ? C'est la question qui ressort du Global Leadership Forecast 2027, l'étude présentée par le cabinet de conseil DDI le 14 octobre 2026 : seuls 17 % des dirigeants se disent confiants pour anticiper le changement et y réagir.
Le chiffre ne provient pas d'un petit échantillon. Il s'agit de la douzième édition d'une enquête lancée en 1999, fondée sur les réponses de 11 395 dirigeants et 2 519 professionnels des ressources humaines, dans plus de 1 900 organisations de plus de 50 pays et 24 secteurs. C'est la première de trois publications : les volets consacrés aux priorités RH et à l'avenir du leadership sont annoncés pour novembre et décembre.
Les chiffres du Global Leadership Forecast 2027
Voici les principales données de la première partie, telles que les rapporte DDI. Chacune ne mesure qu'une chose, et c'est ainsi qu'il convient de les lire.
- 17 % des dirigeants se sentent confiants pour anticiper le changement et y réagir ; selon DDI, la part est presque inchangée par rapport à 2025.
- 19 % des dirigeants disent se sentir souvent « vidés », mais peu quittent leur poste.
- 21 % des collaborateurs sans fonction d'encadrement font confiance à la direction, et 25 % à leur responsable direct.
- 9 % des dirigeants se déclarent pleinement engagés dans leur travail, tandis que 50 % se situent dans une zone intermédiaire.
- 87 % des dirigeants craignent au moins un peu que leurs compétences deviennent obsolètes.
À côté de ces pourcentages, l'étude relève quelques associations : les organisations qui gèrent efficacement le changement ont 2,4 fois plus de chances d'atteindre ou de dépasser leurs objectifs financiers, et les dirigeants peu sûrs d'eux ont trois fois moins de chances de rester productifs dans les moments difficiles. Ce sont des corrélations observées dans les données, pas des preuves de cause à effet.
Le changement se conduit aussi par la présence
Quand on parle de gérer le changement en entreprise, on pense tout de suite aux plans, aux délais et aux outils. Les données de DDI suggèrent qu'une part importante du problème est ailleurs : dans la confiance. Si à peine un collaborateur sur quatre fait confiance à son responsable direct, chaque annonce de changement part avec un handicap, quelle que soit la qualité du projet.
Dans une organisation, la confiance ne se construit pas seulement avec les bonnes décisions. Elle se construit aussi avec la façon dont ces décisions sont communiquées : le ton, la cohérence entre paroles et comportements, la disponibilité à écouter, jusqu'à la manière de se présenter à une réunion difficile. Un dirigeant qui manque d'assurance tend à le transmettre, souvent sans s'en rendre compte : des phrases vagues, un regard fuyant, une posture fermée au moment même où l'équipe cherche un point de repère.
Quand le dirigeant se sent vidé
Le chiffre de 19 % mérite attention. Un dirigeant qui se sent souvent épuisé reste à son poste, mais son énergie se voit, et l'équipe la lit. DDI signale en outre que les dirigeants pleinement engagés ont 8,8 fois plus de chances de faire ressortir régulièrement le meilleur de leurs collaborateurs. Là encore, il s'agit d'une association, mais la direction est claire : l'état du dirigeant se reflète sur le groupe.
Un autre élément de l'étude mérite d'être noté. 87 % des dirigeants craignent que leurs compétences vieillissent, et ceux qui ont cette crainte ont 5,1 fois plus de chances de déclarer leur intention de quitter l'organisation. L'insécurité ne reste pas privée : elle devient un risque pour la continuité de l'équipe.
Gérer le changement en entreprise : trois points d'attention concrets
De la lecture des données, on peut tirer quelques points concrets, utiles à ceux qui dirigent un groupe dans une phase de transformation.
D'abord, la clarté. Dans une phase incertaine, les personnes observent le dirigeant plus qu'elles ne lisent les documents. Quelques phrases simples, répétées avec cohérence, valent plus qu'une présentation parfaite dont personne ne se souvient.
Ensuite, la cohérence entre ce que l'on dit et ce que l'on montre. Si l'on demande à l'équipe de s'adapter, le premier à donner l'exemple doit être celui qui dirige : ponctualité, disponibilité, une image soignée et adaptée au contexte expriment la stabilité même quand tout bouge autour.
Enfin, le temps de progresser. La PDG de DDI elle-même, Tacy M. Byham, invite les organisations à donner aux dirigeants qui conduisent des changements urgents le temps et l'espace de développer leurs compétences tout en continuant à travailler. C'est un investissement qui concerne à la fois les capacités et l'assurance avec laquelle on les exerce.
De l'assurance intérieure à la présence visible
Les données du Global Leadership Forecast 2027 décrivent des dirigeants sous pression, peu sûrs d'eux face au changement et entourés d'une confiance fragile. Ce n'est pas un tableau alarmant, mais un signal : le leadership d'aujourd'hui se joue aussi sur la capacité à transmettre de l'assurance quand l'assurance ne va pas de soi.
Le parcours Image-Pro de CG Imagine travaille précisément sur ce point : aligner image, communication et comportements sur le rôle, pour que les 17 % de dirigeants qui se sentent prêts au changement deviennent une part plus large, à commencer par la façon de se présenter devant son équipe.
Sources
Photo de Vitaly Gariev sur Unsplash
